近年来，工程技术服务业务整体处于亟需突围的状态，是难以回避的客观事实。入疆三十余年，征战塔克拉玛干“死亡之海”、挑战天山昆仑连绵山脉的川庆钻探新疆分公司也不例外。

全世界衡量钻井难度的13项指标系数中，塔里木盆地有7项指标排名第一，其他指标也均在前列，综合难度全球罕见。因此，全世界顶尖的工程技术服务公司习惯将塔里木盆地作为最高端的市场和练兵场来看待，工程技术服务公司在这里的竞争异常激烈。

一边是保障国家能源安全再立新功的坚定决心，一边是提速、降本、共生共存的具体挑战，和大多数工程技术服务公司面临同样困境的新疆分公司，经过三年多的深化改革，已实现了扭亏解困。别开生面的破局，是如何实现的呢？

英雄造时势 刷新纪录的自我超越

11月3日8时，川庆70292钻井队承钻的热普7-H10井钻至井深646米，今年累计钻井进尺突破3万米，成为塔里木石油会战以来首支年累进尺上3万米的队伍。这是新疆分公司持续钻井提速的一个缩影。

事实上，在塔里木盆地的工程技术服务企业之间的竞争很卷，已经到了“不进，就是退”的程度。塔里木油田的初始基因，就是一个高度开放的市场。目前，在这里参与钻井服务竞争的就有7家企业，包括中石油内部技服企业，以及中石化和民营企业，竞争激烈又残酷，但是从另一个角度看，这种“卷”与甲方期待相吻合。

当下，塔里木油田的油气勘探开发已全面进入超深领域，钻完井成为油田开发建设成本的“大头”。如何控制钻完井成本，有了清晰的答案——提高钻完井速度，缩短钻完井周期。

从本质上来讲，甲乙方的利益和终极目标是一致的。因为对工程技术服务企业来说，钻井提速提效也是永恒不变的主题。

但想实现目标并不容易，新疆分公司将钻井提速提效，作为一个综合系统进行打造。

观念转，天地宽。以往，钻井技术措施主要以甲方为主导，乙方工程技术人员参与度相对较低。2022年，塔里木油田推行新型钻井总承包模式改革试点，70524钻井队承钻了首口试点井富源3-H3井，新疆分公司积极参与井下事故复杂处理、各项工程技术措施制定等事项，助力该井刷新中国陆上井深大于8000米井最快钻完井纪录，受到中油技服贺信表扬，为后续拿下更多的总承包井奠定基础。

随着塔里木油田战略重心转移，新疆分公司在富满、库车山前等区块承钻的井越来越多。一口井打得快对公司整体提速贡献不大，但当一个区域所有井共同提速，则会对整体提速产生较大影响。因此，新疆分公司梳理出存在制约钻井提速的共性问题，并结合区块最优指标，优化区域提速模板，起到以点带面的作用。

与追求更快提速提效并驾齐驱的是追求成本降低，其关键在于管理与细节的统筹，通过充分利用资源、调度整合、挖掘潜力，达到降低时间和经济成本的目的。新疆地广人稀，为了有效盘活各类资源，新疆分公司大力开展区域共享，选择位置居中的钻井队建立“物资共享库”，将钻井队、试修队常用材料纳入库中，打造“靠前保障”格局。改变以往的搬迁模式，实现钻机拆、搬、安的同时进行，井间周期大大缩短。

技术和管理是“软实力”，设备设施则是“硬指标”，新疆分公司不断对钻机等装备升级、改造，以满足公司争夺深井、超深井市场的需求，以及提速提效工作的实际需要。

改革中焕新 主动跨界促观念之变

位于塔里木盆地轮南区块的桑塔2-4井，静静矗立在长满荆棘植物的沙地里。新疆分公司浅钻试修项目部经理滕宏亮对这口井很有感情，每次路过都会来看看，因为这口井可谓是新疆分公司的功勋井。

长期以来，试修业务是新疆分公司较大的亏损点，重要原因是在塔里木油田修井市场里，民营企业员工更精简、灵活性也更强，因此新疆分公司在竞争中并不占优势。

如果不消灭亏损，亏损就要消灭企业，新疆分公司党委决心下大力气进行改革。2022年1月，滕宏亮接到任命开始负责试修业务，在深入一线认真调研后改革开始了，目标明确——200多号人要吃饭，要给公司创造效益；思路清晰——精简机构及人员、严控成本、提高生产效率。首先在管理层动了真格，数量压减到15人，其他人员全部到一线，员工们看到了公司改革的决心和力度，自然减轻了抵触心理，并愿意发挥更多的主动性。

改革渐入佳境的同时，出现了一个新机会。轮南区块进入开发中后期，但油田公司想挖潜增效动用这一区块的潜在储量，在以前，油田针对这种需求一般采用侧钻加深井，由钻机承钻。比起常规井，侧钻加深井打不了多久就需要搬家，承包费用也更低，一般钻井队都不愿意承钻这种低效井。

在高度竞争环境中成长起来的企业，对市场需求异常敏感。滕宏亮向公司汇报，能否通过改造升级修井机来实施侧钻作业，既让公司有了工作量，油田也能大大节省成本。这无疑是与甲方实现双向奔赴、取得共赢的有效举措。

尽管一开始大家对“修井机变钻机”的解决方案也有质疑的声音，但新疆分公司积极争取，在油田公司领导的支持下，桑塔2-4井成为了一块具有开先河意义的试验田。就这样，新疆分公司博得了“试修里最懂钻井、钻井里最懂试修”的名声。目前，新疆分公司已在塔里木油田的5口井开展了修井机侧钻作业，作业米数达3400米。

如果说这3400米的跨界，是激烈市场竞争倒逼取得的成果，那么，生产保障中心的改革则是“鸡蛋从内部打破是生命”的写照。

改革前的生产保障中心，名为生产生活服务事业部，队伍平均年龄50岁以上，大都是从钻井一线退下来的人员，从事后勤辅助工作，因此在较长一段时间内，大家工作的积极性和热情度并不高。但大刀阔斧的改革，让这里呈现出焕然一新的面貌。

在材料堆放点，放置了数个刚刚完成翻修的生活营房，趁着天色还未完全暗下来，唐胜等数名员工仍在忙碌着。就如在算自己家的柴米油盐支出，唐胜细算着翻修的每一笔支出，得出翻修比重新买便宜很多的结论。他最满意的是，翻修是按照钻井一线员工的实际使用需求来设计的。

改革中，新疆分公司将其原生活服务、门岗管理及搬安等职能剥离，新增设备维修、加工制作、定向服务等业务。把从钻井队退下来，但拥有丰富设备维修经验的大班司钻、司机们动员起来，发挥他们的专业能力和优势。新疆分公司送外维修设备设施明显减少，并自制设计零部件，有效堵住了设备外修带来的每年近千万元的花销，唐胜等一批上了年纪的员工的积极性也被激活，他们体会到了自身价值，重新找到了属于自己的职业位置。

人才是根本 改革发展的最大底气

钻进提速提效的能力，是衡量一个钻井队是否优秀的直接指标。钻井队作为一个集体生活的载体，有独特之处，工作环境艰苦、风险高，工作时间长、单调且重复，在这种情况下，要想取得好的成绩，队员之间、领导与队员之间必须目标一致、齐心协力，技术及安全的执行需做到步调一致、整齐划一，否则一些看似细小的问题就可能会影响整体进度节奏。

因此，人，才是根本。

水质不好、盐碱重，就给每个钻井队安装净水器；人迹罕至的无人区里手机没有信号，就安装信号放大器并实现WiFi全覆盖；在宿舍床头配置连接生活管家的紧急呼叫装置，为员工提供“生命保障按钮”；“员工诉求直通车”的二维码，只需扫一扫员工就可直接反映问题和需求……

川庆70292队平台经理游伟很认可公司的做法，结合他在管理中的实际情况，员工对工作的用心程度，与企业对员工实实在在的关心密切相关。而这些都是新疆分公司党委打造“家文化”建设的重要部分。

同时，人才，是根本。

今年22岁、在川庆90203队实习的段雯议，是去年才进入新疆分公司的“新鲜血液”，从出生到上大学都待在重庆的他，面对广袤的荒漠戈壁，经历了一段适应期，现在已经完全习惯了这边的工作和生活，甚至还喜欢上了新疆的气候与饮食。

在塔里木盆地这样艰苦的钻井环境中，像段雯议这样的大学生被视为“宝贝”，新疆分公司首先思考的是如何留住人，因此段雯议在实习阶段也被分配到了自然环境相对较好的天山山前区块。根据新员工的个人特点和专业背景，建立“一人一策”的定制式培养机制，确保他们在最擅长的领域发光发热。同时，实行“三师带徒”制度，为每位新员工指定培养导师、岗位导师和思想及职业发展导师，让内部优秀技术骨干发挥“传帮带”作用，引导新员工在工作中不断成长成才。

这种清晰的职业发展路径，并不仅限于大学毕业生，包括外聘用工在内的普通一线员工，都有清晰可循的向上奋斗路径。

被川庆钻探公司授予“新时代川庆铁人”荣誉称号的刘泽民，退休前带的最后一支队伍是川庆90002队，他在这个队的人才培养上倾注了大量心血，是新疆分公司人才培养的最佳范例。在这个队，高洪波从钻工成长为了司钻，再到现在的电气工程师；余万湫在2016年来到90002队时是副司钻，目前已成长为该队的平台副经理。事实上，近三年来，新疆分公司将人才培养纳入了对干部的考核中，一线员工取得证书的数量、能力提升的程度、队内队外向上输送人才数量等都是重要指标。当人看得见希望，观念和行为自然就会转变，培养人才也是为了企业的发展后继有人，这是属于企业和员工个人的双向奔赴。