2021，是个难熬的年份。国际油市“巨震”叠加疫情全球蔓延……

这一年，新疆分公司对外要面对塔里木钻井市场量价齐跌，疫情下交通管制给生产经营带来的诸多不便；对内要面对市场结构单一，钻机设备老旧且结构不合理，后辅单位创效能力低，扭亏脱困任务艰巨等制约公司高质量发展问题。

发展的问题要用改革的办法来解决。然而，容易的、皆大欢喜的改革已经完成了，剩下的都是难啃的硬骨头。该公司新一届领导班子就在这样的严峻形势下上任，面对这些最尖锐、最迫切、不得不改的棘手难题，以前所未有的决心和力度，引领全体干部员工逢山开路、遇水架桥，推动全面深化改革向广度和深度进军，将改革进行到底。

双轮驱动 将市场开发战略进行到底

2021年初，受疫情以及集团公司缩紧勘探开发投资影响，塔里木新部署井位减少，新疆分公司部分钻井队将面临无井可打的困境。与此同时，高度市场化的塔里木钻井市场是该公司赖以生存的主力市场，开放的市场意味着激烈的竞争，“僧多粥少”将导致单井承包金额下降。此外，该公司只有塔里木这一个市场，抗风险能力差，且较多钻机分布在塔中低效市场，进一步制约了该公司发展。

“市场，是工程技术服务企业赖以生存的基础。这种关乎该公司生存的问题，是最迫切、最尖锐的问题，必须立行立改！”该公司“十四五”发展规划中，把市场开发战略排在四大战略之首，明确以“双轮驱动”的方式，做强塔里木主力市场、积极开拓新市场。这一顶层设计，为解决市场开拓问题明确了着力点和突破口。

为做强塔里木市场，这一年开始，只要塔里木油田在内网主页挂出新井招标通知，该公司市场经营科就进入战备状态。他们跟业主方沟通拿到单井施工方案后，将其转发给工程技术科、钻井液技术服务部，以科学的技术方案为敲门砖，举全新疆分公司之力，三年来累计在富满、库车山前区域争取到47口井，其中单井合同金额破亿的大单有5口，让该公司有序撤出了在塔中区域打井的7支钻井队，有效提升了这些队伍的单队创效能力。

该公司还积极探索各类新型总包模式。2022年初，70524钻井队承钻了塔里木油田首口钻井总承包管理改革试点井富源3-H3井。为确保该井安全高效钻进，开钻前，该公司工程技术科结合邻井资料为该井量身制定了详实、操作性强的钻井提速方案，并全过程参与技术把关。最终，该井较计划进度提前67.7天完钻，创中国陆上井深大于8000米井最快钻完井纪录，为在油田范围内推广新型钻井总包模式提供成功案例及数据支撑，同时也让甲方更加信任该公司的技术实力，为该公司后续相继获得跃满7-H3井等总包井的工作量打下了基础。

一个在高度竞争环境中成长起来的钻井公司，一定有“居安思危”的基因。在开拓新市场方面，2021年，西南油气田加大致密气市场开发，该公司结合塔里木钻井市场工作量不足的实际，果断做出“入川创业”的决策。这一决定既能解决该公司钻机等停产生的人员冗余问题，又能开拓新的市场空间，无论如何都值得一搏。为此，该公司成立川渝项目部，并先后组建5支队伍赴川打井。

新市场的开拓没有想象中的容易。缺乏后勤支撑、在塔里木深井打习惯了适应不了致密气“短频快”的工作节奏、设备老旧等问题逐渐显露，导致第一轮井打下来，该项目部所属井队的平均机械钻速、井间周期等钻井指标落了后。

通过西钻等兄弟单位的支持，学习该区块优秀队伍提速好的做法，并融会贯通制定井间、中完、钻井过程的全周期提速措施，2022年，该项目部井队实现了逆袭，取得了整体机械钻速较2021年提升38%，接连在致密气区块创下28项纪录的好成绩，盘活5支队伍人力资源的同时，提升了该公司整体产值。

然而，市场的变幻千变万化。2023年开始，西南油气田削减致密气投资，而塔里木油田钻井市场回暖，该公司紧跟市场风向及时调整战略布局，撤回川渝地区4支队伍重回塔里木打井。通过这次进军致密气市场经历，该公司积累了外拓市场的经验，也锤炼了队伍。

本着深耕塔里木市场、积极拓展新市场的原则。截至2023年12月31日，该公司3年来累计开钻井177口，巩固钻井技术服务“基本盘”的同时，带动了整体产值的提升。

打破瓶颈 将钻井提速提效进行到底

自1987年进疆打井以来，新疆分公司一直致力于复杂油气攻坚以及钻井提速提效，在塔里木各区域积累了丰富的打井经验。

站在巨人的肩膀上，钻井综合提速是否还有潜力可挖？

2021年，该公司新一届领导班子在调研后指出：影响钻井综合提速最突出的矛盾是技术创新力度不足，库车山前高难度风险探井还有较大提速空间，区域提速模板、生产组织提速有待进一步优化，并制定技术立企战略，首次提出深化工程、地质、泥浆、装备、定向“五位一体”管理。

在技术创新方面，该公司探索形成了博孜区块高含砾地层优快钻井等特色技术。其中在库车山前区块集成应用多刀翼个性化PDC钻头+垂钻+大扭矩螺杆等技术，优选钻井液体系，抓好盐顶、盐底卡层等关键环节，区域钻井提速三年来保持在年均10%以上，并创造了钻井指标16项；在塔西南区域集成应用预弯钻具组合等工具，让罗斯202井较计划进度提前30.5天完钻，并刷新两项钻井纪录。

针对优化区域提速模板问题，该公司优选实施区域专打的富满区块，全力推进钻完井“一趟钻”工程，通过使用弯钻具组合等提速工具，2023年完成井同比2022年提速22%，区域提速实现了从跟跑到领跑的过程。

在钻井液助力提速方面，该公司坚持技术创新、集成核心技术体系配套应用，其中自主研发的CQ-MHPS钻井液体系在库车山前应用15井次，完成了博孜25井、克深31井等一批重点工程，服务进尺8.7万米，以强包被、强抑制等特性，解决了吉迪克组井壁失稳及库姆格列木群膏盐层段长、盐间欠压实软泥岩缩径卡钻等难题，为库车山前井提速屡创纪录提供钻井液支撑。

此外，针对库车山前高难度风险探井，该公司凭借丰富经验，并依托川庆全产业链优势，集众智汇众力，成功打成了塔里木油田首口七开次井博孜25井，康村1井等众多“1”字号井，进一步稳固了川庆人在塔里木复杂油气攻坚者形象。

但钻井综合提速是个复杂、系统的工程，除开技术提速，生产组织也对整体提速有较大影响。为此，该公司在井间周期、中完作业等提速上下功夫，深化提速效果。

据生产协调科尤军介绍：“这3年，该公司生产组织协调最大的变化就是，一切等停，都是科室的责任。”这就要求该科室必须时刻关注各井生产动态，比如甲方安排的第三方施工队伍什么时候到井，该科室要及时电话跟进，如果出现问题，需商讨解决方案或者主动提供力所能及的帮助，避免耽误工期。还科学制定了钻机运行计划，完善钻井中完、完井提速模板。

各基层队伍对标模板严格执行，2023年在塔里木区域累计进行中完作业97次，同比2020年提速13.4%。此外，还改变了以往的搬迁模式，实现钻机拆、搬、安的同时进行，让该公司2023年的钻机搬迁平均井间周期同比2020年提速4%，其中富源302-H14井搬迁距离长达1160公里，井间周期仅14天，创长距离搬迁最快纪录。

通过全面深化钻井提速，3年来，该公司在塔里木区域年综合提速率保持在10%左右，实现了较好的钻井提速提效。

直面困境 将钻机改造升级进行到底

2021年初，新疆分公司拥有各型钻机26台，超过半数为机械钻机和半电动钻机，较为先进的电动钻机仅7台，8000米及以上的电动钻机更是只有3台，在塔里木油田占比仅6.1%，其中使用年限超过10年的钻机共有17台，占该公司钻机总量的65%，且自有顶驱配套数量不足，不利于复杂井位的施工，也影响后期该公司自动化装备的配套使用……

而与同在塔里木打井的其它钻井公司相比，新疆分公司钻机不仅老旧、结构不合理，且自动化程度低，整体装备实力在塔里木垫底。

按照塔里木油田规划部署，“十四五”期间勘探开发主力区块为塔河南、库车山前区块，设计井深多为7000米以上，该公司超半数的钻机在这些超深井的竞争中处于劣势，井位难以得到保证。

“对于钻井公司来说，钻机就是他们手里的武器，想要打胜仗，装备必须进行改造升级！”该公司结合实际，在“十四五”规划中提出有序更新ZJ90DB电动钻机7台，同时对部分主要钻井辅助设备进行更新，以及加大自动化装备配套力度，进一步优化该公司装备结构。

数据显示，2021年之后，该公司累计引进5部ZJ90DB钻机、2部ZJ70DB钻机，极大改善了该公司钻机结构不合理的局面，电动钻机比例从37%提升到54%，并创下“改造周期最短、资质办理最快、配套费用最低、安装调试最快”四项纪录，进一步提升了该公司的装备实力与市场竞争力。其中90203钻井队接新钻机后承钻了超深井克深1901井，并用时267天钻至完钻井深8110米，刷新塔里木油田山前区块最深井、山前区块8000米深井最快完钻等4项纪录。

“仅靠引进新钻机还不够，现有设备升级也至关重要。”该公司装备科周远宏介绍，3年来该公司在设备功能性提升上下功夫，为27支钻井队配置了80吨的BOP井口吊装装置，给19支钻井队配置了28台负压振动筛，对12支钻井队的26台泥浆泵进行升级改造，并实现了钻井队顶驱全覆盖……在一定程度上提升了老钻机的设备性能。

随着钻机改造升级的进行，装备制约该公司发展的困境得以缓解，在全球工业化浪潮中，想要高质量发展，自动化、智能化设备的推广势在必行。

钻台面机械手、铁钻工、动力猫道……这些只需要按一下按钮就能一键式操作的黑科技已经走进了该公司钻井队，走近了员工身边。

在该公司钻机自动化、智能化程度最高的904205钻井队，起下钻时仅需3人操作各类控制器：司钻扶刹把，井架工操作钻台面及二层台机械手，钻井工操作铁钻工。其中井架工陈红光说：“机械手真的太好用了，让我再也不用爬二层台被日晒雨淋，不仅安全，还很省力。”

如今，该公司为18支钻井队配备了机械手，2支钻井队配备了铁钻工等自动化设备。通过三年来持续对钻机进行的升级改造，该公司意识到必须将装备升级进行到底，让员工的工作效率进一步提高，劳动强度和安全风险进一步降低。在激烈的市场竞争中，把装备变得和工程技术一样，成为该公司打井的利器。

刀刃向内 将深化后辅改革进行到底

后辅单位“造血”能力差，部分单位亏损严重……

除开客观原因，最大的问题是“死气沉沉”，没有活力，更抵触改变。

数据显示，2020年，新疆分公司设备外修费用超千万。与此同时，原生产生活服务事业部员工平均年龄50岁左右，大多以前曾是该公司各钻修井队的大班司机、大班司钻、平台副经理等生产骨干，有着丰富的设备维修经验，却干着生活服务、门岗管理等工作。

如何堵住设备外修费用高这个效益流失点，同时盘活这部分人力资源？

该公司的改革决策是将原生产生活服务事业部转型为生产保障中心，剥离原先生活服务、搬安等职能，依托轮南基地闲置的厂房办一家修理厂。

但要在一无经验可借鉴，二没专业技术人员的情况下，在茫茫戈壁滩上建一个修理厂谈何容易。

通过系统梳理即将成立的生产保障中心定位、机构划分、人员安置等，先是编制了《生产保障中心下步工作实施方案》，解决了业务转型后要干什么，怎么干的问题。紧接着，该中心通过对人员技能和身体状况的摸排分析，将无法胜任设备维修的人员上报该公司后进行分流，并按照各自的特长重新分配岗位，解决了谁来干的问题。

克服重重困难，2021年9月1日，以包含顶驱在内的钻修井设备维修改造、机件加工制作，定向井服务和实物资产管理三项主营业务构成的生产保障中心顺利完成整合。

在实际运行过程中，该中心除了修理各钻修井队送修的泥浆泵、柴油机等设备，还深化与北京石油机械有限公司合作，在保障新疆分公司自有顶驱修理、维护保养等业务的同时，利用授权优势争取到外部北石顶驱、螺杆等产品修理服务市场，并承揽到渤海钻探等外部顶驱维保业务，累计修理外部顶驱10台，进一步激发了全员的创效能力。

截至2023年12月31日，生产保障中心累计加工制作转浆罐、圆井盖板等912件，完成泥浆泵、柴油机、储备罐等设备维修改造1206台套，让该公司整体设备外修费用同比2020年下降70.7%，并降低顶驱使用日费，减轻钻井队生产经营负担。

与此同时，另一个大刀阔斧搞改革的是原试修作业事业部。

由于塔里木油田修井市场高度市场化，修井机数量饱和，且超半数修井机为民营企业所有。相较于国有队伍，民营修井队伍人员和机构更精简，修井成本低，该公司修井队伍与之竞争不占优势，导致修井业务常年亏损。

找到了亏损点，该公司将原试修作业事业部改制为浅钻试修项目部，并至上而下进行人员精简，在工作量不减、质量不降的前提下，将管理人员由原先40人压缩至17人。由项目部直接对辖区内修井队进行统一协调管理，督促指导修井队落实相关工作要求与安排，实现扁平化管理。试修作业队则结合工作量、工况等实际，采用“短频快”的轮休方式，每支队伍由原三个生产班调整为两个加强班组，创效能力明显提升。

随后打破常规，在干好试修主体业务的同时，积极拓展非常规修井作业进行创收，拓展出了用修井机承钻侧钻加深井、修井机替代钻机实施侧钻井井筒准备作业等新业务，大幅提升了创效能力。

2023年12月28日，浅钻试修项目部经理滕宏亮作为后辅单位代表之一走上该公司务虚会发言席，掷地有声地汇报：2023年，在试修全体干部员工的共同努力下，经营效益、QHSE等各项指标圆满完成，基本实现“自己养活自己”！

改革大旗高高举起，时代大潮势不可挡。其它后辅单位也纷纷跟进，其中钻具井控事业部在做强原有业务的基础上拓展出自有钻工具经营业务，实现了产值和效益的整体提升；钻井液技术服务部以科研与技术攻关助推钻井提速提效，生产经营收获累累硕果；物资保障中心追寻数字化管理模式，探索智能供应链采购前景，提升采购效率，节约采购资金……

三年来，在新一届领导班子的带领下，该公司全员拿出改革创新的勇气，破解发展中的重重难题，累计完成钻井进尺81.2万米，生产经营取得历史性突破，用实打实的业绩证明了，“改革是为了发展”从来不是一句口号。

三年来，员工获得感、幸福感、归属感持续增强。我为员工群众办实事活动的深入开展，为一线钻修井队送去了手机信号放大器、加湿器、饭菜加热保温柜等物品，切实解决了员工的急难愁盼问题，用实际行动向全员证明“发展是为了员工”。

改革只有进行时，没有完成时。新疆分公司全面深化改革这张答卷，未完待续。（新疆分公司/雷彪）