江汉石油工程公司通过强化管理，优化资源配置，公司经营效率、人均创效水平不断提升，绩效考核排名连续4年保持石油工程地区公司前列
一切向价值创造聚焦
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记者 雷丽 通讯员 熊杰
4月2日，全国第二十五届企业管理现代化创新成果表彰会在北京召开，江汉石油工程公司的《实现百亿方产能的国家级页岩气示范项目工程建设管理》荣获一等奖，是中国石化唯一获此殊荣的单位。
管理创新成果的获奖是该公司管理水平持续提升的一个体现。近年来，面对石油工程工作量下滑、市场竞争加剧、市场服务价格下调等一系列严峻挑战，该公司强化向管理要效益理念，引导一切资源向价值创造聚焦，页岩气工程技术实现由跟跑到领跑，业务结构实现由同质化到特色化，企业管控实现由分散到集约，公司经营效率、人均创效水平不断提升，绩效考核排名连续4年保持石油工程地区公司前列。
坚持转方式调结构，资源向特色、新兴业务集中，形成多个产业化、规模化特色创效业务
威206-H1井是英国BP公司在威远区块的第一口评价井，施工过程中出现套管缩径，面临报废风险。面对高压气井修套管这一技术难题，国外知名油服公司望而却步。江汉石油公司发挥其连续油管技术优势，通过攻关，成功修复套变井段通径，使后续压裂试气顺利完成。
连续油管是该公司近年来全力打造的一项特色业务，刚成立时只有18人，仅能从事油管气举、冲砂、解堵等简单服务。该公司大力引进先进设备，深化技术合作，现在，已拥有9支连续油管作业队伍，拥有多项自己独特的工艺技术。
资源是有限的，只有把资源放在对的地方，才能发挥最大的价值。该公司摒弃同质化竞争老路，积极调整业务结构和队伍结构，压减录井、运输等传统业务，发展以页岩气工程和地层测试为主的特色业务、高附加值业务。
页岩气工程除大力发展连续油管技术外，还持续升级多级射孔、牵引器等王牌技术，市场逐步向涪陵页岩气田以外辐射，进入中石油川渝、新疆以及中国地质调查局等社会市场。地层测试瞄准高精尖，在西北建立高温高压井下工具检测中心，进一步提升了在高温高压测试完井领域的研发及施工能力，占据西北油田顺北工区全部市场份额。针对国家安全环保要求更加严格市场需求巨大的情况，该公司将原来的运输公司大胆转型为环保技术服务公司，开展油基岩屑无害化处理业务。
目前，该公司拥有连续油管、多级射孔、环保工程等队伍35支，特色业务逐渐产业化、规模化，特色技术服务收入增幅高于传统业务22个百分点。
坚持控制增量，盘活存量，优化资产结构，设备创效能力不断提升
资产总额高、低效无效资产占比达30%，年折旧、长摊、设备维修等费用高，设备使用率仅有1/2——这是摆在江汉石油工程面前的资产大山。
“每年，光这些就要吃掉公司几个亿的利润。”该公司财务计划处处长邱少文感叹。
如何去库存、提效率、增收益？该公司转变传统自筹资金、自己建设思维定式，实行轻资产运行模式。在新增固定资产上，重点加大对特色高端高效、未来工作量饱满、符合公司发展战略的核心业务的投资力度，保证市场主导地位；对市场规模不确定、技术尚不成熟的业务，通过设备租赁、外部协作等方式，减少资产负重。
在严控总量同时，该公司积极盘活存量，加强资产分类管理，按高效、低效、无效资产开展资产运营评价，对己闲置但可利用资产，加大修旧利废和内部调剂使用力度；对低效无效加快转让退出。实行海外项目、物资采购、物资装备、外委外雇、通用车辆集中规范管理，最大限度提高设备设施使用率，降低物资材料消耗。
“去年，我们从哥伦比亚项目调剂了368根钻杆至厄瓜多尔项目，180根钻杆至巴基斯坦项目，海外项目部库存降幅29%。”邱少文介绍说。
据统计，在最高峰时，该公司年新增长摊资产有3亿多，现在基本每年保持在5000万左右水平；外委项目同比减少16.3%、费用下降15.9%，设备维修费下降1400多万元，设备创效能力大幅提升。
坚持改革创新激发活力，促无效变低效、低效变高效，项目平均毛利率同比增加2.5%
由亏损到盈利，该公司井下测试陕北项目部13个生产机组只用了几个月时间便扭转了困局。带来这一巨大转变的是机制体制的改变——公司对他们实行了承包经营。
在建项目是该公司的直接效益源泉。该公司注重项目的绩效考核和追责，让项目管理形成一个有效的闭环管理。根据不同工区、不同井型创效能力，“差异化”设定考核指标，高效市场未完成创效指标，视同亏损、严格考核，低效项目实现边际效益，视同盈利、给予激励，确保绩效考核的公平性、合理性。
同时，为进一步释放经营活力，该公司还对钻前、装备、员工培训等成建制的辅业以及主业中预期低效项目、亏损项目、偏远项目、新进入市场的项目实行承包经营，全面下放分配、用工、采购、资金支配、承包商选择等经营权，对部分主业重点放开自主管理权，激发承包单位和人员的积极性、创造性。
坪北固井项目曾是该公司低效主业项目之一，他们按照技术链延伸、产业链贯通和低成本定位发展，采取“小型化”承包经营模式，实行“一人多岗”、改良工艺挖潜增效、精简设备减配降本等措施，工作量由原来的20口井增至45口，实现了新盈利模式。
改革创新激发内生动力，促无效变有效、低效变高效，该公司通用业务管理中心、车辆管理中心、物流中心和后勤保障中心4个辅业单位3个实现扭亏，公司在建项目平均毛利率同比增加2.5%。
