冲破坚冰春水生
走过近50年的辽河，既创造了为国生产原油4.5亿多吨、天然气860多亿立方米的辉煌，也因多次重组等历史积淀留下了人多创效差、机构臃肿效率低的“国企病”，让辽河在如今的低油价下步履蹒跚。
总量上看，辽河是集团公司四大千万吨级油田之一，盘子不小；从人均看，却位于末端，将近一百吨油养活一个人，人工成本占完全成本的20%左右。产量规模与人员规模的不匹配，是近年来辽河经济效益持续下滑的重要原因之一，结构性缺员以及工作效率不高也严重“冰封”着企业的创效活力。
在深化改革的进程中，辽河如何破冰前行?近年来，辽河推出的五定先行，激励引导，考核倒逼，分配驱动，分流托底——“二十字”方针举措，既是人力资源管理的生动实践，更是辽河深化改革的有力诠释。
一道必须破解的现实命题
提高全员劳动生产率，提升企业每名员工创效能力，是企业效益发展的有效途径。一个企业，只有每个“细胞”激活了，才能焕发恒久的生命力
4年来，撤并36个处级机构、551个科级机构，分流5500余人，外闯市场走出8000余人。
“人的问题不解决，企业效益发展就是纸上谈兵!”辽河油田副总经理杨立强的话一语中的。
历史证实：人多的问题，是国企改革最难解决，也是最难触碰的“硬骨头”。
啃“硬骨头”，首要是冲破思想观念的障碍。辽河决策层站在企业效益发展的大局，辩证地看待人的问题：人多，管不好是“包袱”，管好了就是“资源”。改革的目的，不是简单地把人减下去，让人下岗没活干，而是把合适的人放在合适的位置，不断创造价值。
啃“硬骨头”，关键在于突破利益固化的藩篱。这一次，辽河大刀阔斧对矛盾集中、困难聚焦的人事领域“动大手术”，果断推出了“二十字”方针举措：五定先行，激励引导，考核倒逼，分配驱动，分流托底。
“二十字”方针举措，恰恰是一个推动人员流动的闭环管理链条。五定是基础，让合适的人放在合适的位置，冗员显性化；激励、考核、分配均是驱动力，通过正向激励、负向倒逼促进冗员流动；分流则是放水挖渠，构筑冗员疏通的渠道，让冗员“各得其所”，创造新的价值。
由于业务调整热电厂关停，200余名“下岗”员工转岗到外围科尔沁油田，成为那里采油生产的主力军。面对市场萎缩、工作量不足的困境，筑路公司的577名员工脱下红工装、穿上保洁服，用劳务服务为企业挣效益，为自己挣工资。以往只管守家看摊的采油大户曙采、特油等单位，也纷纷走出去闯市场。
人事分配变革使辽河办成了一批多年“没破题、不敢动、不敢干”的大事难事，辽河连续10年实现人员负增长，4年来人工成本下降13%，用工总量减少9900余人，8000余人外闯市场队伍年均创效近百亿元，困扰多年的“国企病”得到有效破解。
一个激发活力的动态管理格局
坚持系统思想，下好机制管理这盘棋，相承相济，协同推进，化“冗员”为资源，激发创效活力
减机构、压层级、降冗员、促分流，如何让改革招招见效?
“设计一套科学合理的人事机制让人动起来是关键!”辽河油田总经理助理、人事处处长李孟洲分析道，改革要到位，政策要配套，形成闭环管理，才能充分激发人的积极性。
人在哪里多?辽河“五定先行”，核岗定编，精干机构，让合适的人留在适合的岗位，使冗员显性化。2017年，辽河对机关内设机构、管理人员编制定员、处科级干部职数分别压缩了20%以上。对各二级单位科级机构、总编制定员、科级干部职数分别压缩了12.5%、15.6%、13.1%。显性富余人员1万余人，下达分流指标8585人。
人往哪里去，如何变冗员为资源?辽河打出了机制“组合拳”。
激励引导，辽河鼓励走出去创造价值。先后出台了4个管理办法，外闯市场员工的收入比局内同岗位员工多收入50%以上。单位创收按边际利润的5%-10%奖励，技术服务创利按40%奖励，而且对于外闯人员按产值和利润规模，给予不同级别的职级激励，极大激发了外闯市场员工积极性。
考核倒逼企业谋出路，人员谋岗位。辽河对各单位年度经营指标，以利润为中心进行严考核硬兑现，刚性不变。而且将人员五定与分流指标纳入考核，将分流人员工资总额的20%留在原单位，完不成人员分流指标的，分3年核减工资总额，分别核减20%、50%和80%。如今，各单位都深刻认识到：再无动于衷，就没有出路!2017年，华油公司与油田总医院积极沟通，争取到了油田总医院保安、保洁等岗位，分流安置富余人员90余人。
分配驱动激发内部创效活力。辽河出台了《关于加强员工绩效考核结果与薪酬分配挂钩的指导意见》，并交流推广18个成熟的、行之有效的搞活内部分配办法，鼓励各单位搞好搞活内部分配，真正拉开差距，调动员工积极性。沈采厂同岗位考核兑现最大差距达到3600元，充分体现了“干多干少不一样、干好干坏不一样”。
针对各类冗员，辽河先挖渠后放水，下发了《关于结构调整中人员分流安置的实施意见》，出台内外部转岗盘活、提前退休、离岗歇业等11条梯次化措施，促进人员良性循环。
比如，今年针对青海新增矿权，先后成立了青海分公司、新领域勘探项目部和未动用储量开发项目部，不少人员流动到新业务。与此同时，对于不愿动、不想动的冗员，其保障最低工资低于11条分流政策待遇，员工也主动在分流政策中寻找自己的出路。2017年，辽河已累计分流5500余人。
一场事关长远的攻坚之战
破“旧”立“新”，深层次是利益调整，更是观念的碰撞，灵魂的触动，这不是一时之功，而是要循序渐进，稳步前行
油田建设有限公司预制厂，曾经一度年亏损5000万元，新领导班子上任后，推行计件工资考核，多劳多得，少劳少得，干部员工有了干劲儿，当年就实现盈亏平衡；曾经一度陷入亏损的筑路公司，推行新的市场开发责任机制，实现全员闯市场，2017年在手工作量超过12亿元。
不止于此，人事分配变革使更多的干部员工冲出传统思维的定式，形成了一系列与发展市场经济相适应的全新观念。
——效益观念落地生根。各单位改变了过去“等、靠、要”的状态，主动作为，积极为企业“找出路”。连保障单位消防支队也组建了9支外闯队伍，输出人员285人。与此同时，挖潜增效变成了各单位和广大员工的自觉行动，曙光采油厂504中心站员工孙勇、王洪志成功修复抽油机刹车20台，节约7万余元。
——竞争观念深入人心。如今，不仅仅外闯市场靠竞争才能分得一杯羹，就连普通工人也要靠竞争才能端稳一向是“铁”的饭碗。2017年，辽河科尔沁油田招聘209名劳务人员，仅建设公司就有308人报名。竞争出效益，特油公司开展内部模拟市场机制，划小核算单元，放权搞活企业“细胞”，吨油操作成本下降了3.2%，挖潜创效1.6亿元。
人事分配改革，犹如破冰前行，愈到深处愈是艰难。今后，辽河还将以问题为导向，在新机制的推行上不断完善推进。首先，要通过多种形式，促进上下“同频共振”。其次，要建立公开、公平、公正的环境，推动人事分配改革顺利开展。此外，不断完善各项机制，实现协同配套，相互支撑，形成合力。
冲破坚冰春水生。相信辽河以破釜沉舟的勇气推动人事分配改革，必将打开冰封的活力之源。
