今年以来，打好“三大攻坚战”成为管道局的重点工作。其中，“两金”压控作为打好经营管理攻坚战的重要一环，成为全局大小会议上的高频词汇，让很多“外行人”记住了这一词汇，更感受到了它的重要。

    “两金”，是指企业的应收账款和存货两类资产，是企业流动资产的重要组成部分。据专业人员介绍，企业经营现金为王，“两金”无序增长会导致企业现金流枯竭，进而导致企业的死亡。如果把资金比喻为企业经营的血液，那么“两金”压控就是降低血黏度，防止血管梗阻，保证企业健康发展。

“两金”压控迫在眉睫

    在当前经济下行压力加大，投资增速放缓的背景下，“两金”过高成为困扰整个管道行业的共性问题。

    “中油工程及所属企业‘两金’占比过高，大量占用资金，影响资产运营能力，债务偿付风险增大。对于任何企业来说，‘两金’占用规模过大、增长过快，都会陷入流动资金困境，生产经营会面临巨大风险，管道企业也是一样。”管道局“两金”压控专项工作组组长刘一峰的一番话道出了很多管理者的担忧。

    对此，“两金”压控专项工作组副组长赵志明也给出了自己的看法：从外部环境看，管道建设市场投资不足，行业产能过剩，竞争呈现白热化；从内部原因看，部分项目管理粗放，片面重账面利润、忽视现金流管理等情况时有发生。

    “内外部因素综合影响，最终会体现到包括‘两金’在内的各项财务指标，影响企业运行。”赵志明坦言，“两金”居高不下，对管道局及所属企业影响很大。一是对企业的生产运行、项目建设、品牌形象等造成严重影响；二是债务清偿压力巨大，法律风险和维稳风险急剧上升；三是员工权益难以保障，面临队伍稳定和人才流失等问题。

    如上所述，企业“两金”过高会减缓资金的流动速度，甚至造成资金流动停滞，形成资金链条的“血栓”，直至断链。

“两金”压控是全员“必修课”

    “两金”压控对企业的影响毋庸置疑，需要统一思想，全员发力，标本兼治。

    治标就是逐一分析目前“两金”存在的问题，搞清楚哪些是可控的、哪些是争议比较大的，制订方案，落实责任，以钉钉子的精神推动“两金”压控；治本就要把“两金”压控融入经营管理全链条，加强财务前置功能，强化资金预算，规范细化物资采购计划，加快工程结算进度，从源头上进行控制和管理。

    “无论哪一种做法，‘两金’压控都必须引起全员重视，强化全员参与。”刘一峰介绍，按照压降存量、严控增量原则，管道局“两金”压控专项工作组逐级测算下达“两金”压控考核指标，制定了配套的考核细则，细化完善报表台账体系，建立定期通报和重点事项督办机制。

    物装公司国内项目管理采购中心经理王洪刚告诉记者，为了调动公司及各基层部门的积极性，公司拿出专项资金作为奖励。对于完成“两金”压控基本值的部室，不奖不罚；超过基本值的部室，按照一定比例进行奖励；完不成基本值的部室，予以一定的处罚。“现在我每天不光要想着给公司创造多少新签市场合同额，还要想着‘两金’压控及结算收款指标。”王洪刚说。目前，物装公司国内项目管理采购中心年初应收款12000余万元，1至7月份清理回收7000余万元，完成清收指标58%。

    “近几年，‘两金’过高确实给公司带来了一些难题。如现金流余额为负，成本确认滞后等。”管道二公司财务资产部部长邹云洲在接受采访时并未回避本单位的“两金”状况，“‘两金’过高，是施工企业的通病，建造合同存货余额长期保持高位，导致项目效益隐性降低。如不及时采取措施加以扭转，将会制约企业可持续发展。”

    邹云洲介绍，今年以来，二公司“两金”压控工作突出责任与机制，目前已关闭73个项目，共压减工程存货1848万元。“工程施工单位‘两金’压控压力较大。目前二公司存货占资产比例约50%，而这个数字必须控制在30%左右才能确保公司稳健发展。”

“两金”压控路在脚下

    压力就是动力，问题就是导向，指标就是目标。管道局各单位通过多种方式积极探索“两金”压控的做法，各种创新尝试不断呈现。

    在苏丹受美国经济制裁期间，抢险中心寻找到安全可靠的集团公司内部合作伙伴海外账户，以相对安全、更加高效的方式选择收款路径，最终完成收款任务；针对贸易、内供及物流服务业务回款难的问题，物装公司强化内部沟通，加快资金回笼。

    除创新尝试外，也必须坚持以往行之有效的做法。召开专题会议部署、签订责任状、奖惩激励、责任人离岗清欠、量入为出分配资金、联合清欠、法律维权等举措，也是目前各单位普遍采用的方式，并取得了一些成效。

    虽然，今年以来全局“两金”压控效果显著，但仍存在问题：部分单位和项目奖惩机制流于形式，“两金”清收责任未真正落到实处，督办力度不够；“两金”压控可能对部分企业的当期绩效产生影响，如何妥善平衡眼前利益和长期利益需要仔细斟酌；全局尚未形成以现金流为核心的项目考核长效机制，可能出现前清后欠、重复治理等问题。

    “要彻底解决‘两金’占用过高问题，提升企业管理水平才是根本。”刘一峰表示，对于“两金”问题，要从管理上强化顶层设计，综合施策。

    要进一步强化市场风险意识，从源头上防控风险。利用大数据的优势，对客户诚信度、回款期限、资金信用度及回收款难易程度等情况进行综合分析，明确和量化市场评价标准，摒弃一些利润少、风险大、业主资金不到位、付款条件苛刻的工程。

    要进一步强化工程结算过程管控。完善以现金流为核心的经营考核体系，强化项目经理和各单位主要领导责任，对久拖不决、进展缓慢项目实行原项目经理离岗专职结算。

    要进一步规范内部经济行为，全面建立和推行以经济合同为纽带的结算秩序。适时研究解决内部“三角债”问题，清晰反映资金占用情况，公平承担资金成本。

    “两金”压控的“终极目标”就是企业在规模增长的同时，提高资金周转效率，助力企业稳健发展。管道局将长期面对市场竞争激烈、利润下降、质量安全风险增大、地缘政治形势风云变幻等诸多发展风险，“两金”压控不仅是一场攻坚战，更是一场持久战，需要我们砥砺前行，久久为功。

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