面对油价“跌跌不休”的“至暗时刻”，以及新冠肺炎疫情带来的影响，集团公司提出要以“战时状态”统筹做好各项工作，提高政治站位、增强大局意识，努力发挥中央企业大国重器和顶梁柱作用。

　　察势者明，驭势者赢。作为集团公司下属工程建设企业，在市场“严冬”中，管道局的“考卷”难度骤然提升。

“退”与“进”：穹顶之下如何抉择

　　不少专家和业内人士认为，导致油价“大跳水”的因素仍然存在，加上疫情仍有较大不确定性，国际油价近期或将持续有波动性。

　　截至目前，国际五大石油公司全部放出了削减开支的“大招”。以埃克森美孚为例，这家美国能源巨头4月宣布，公司2020年的资本开支为230亿美元，较此前原计划减少了100亿美元，为2016年以来最低水平。

　　种种迹象显示，几乎所有石油企业都将削减开支作为寻求生存与发展的突破口，但事实上这并不是全部。

　　全球第一大油田服务公司斯伦贝谢公司调整业务布局，把大部分资本支出计划投到美国市场以外的地区，以期寻求市场机会的最大化。

　　集团公司董事长、党组书记戴厚良在4月24日召开的集团公司专家座谈会上指出，集团公司又一次走到了生存发展的紧要关头，要紧紧依靠科技创新管理创新，带领公司穿越当前的“至暗时刻”。

　　面对新冠肺炎疫情和油价暴跌“两只黑天鹅”，能否尽快摆脱危机，企业发展能否走出“好看”的复苏曲线，V型、U型还是L型?取决于我们怎么看待“严冬”，是否现在行动、共同行动。

　　随着海外疫情形势快速变化，管道局境外业务分布的33个国家中，其中32个国家出现了疫情，9个项目因疫情停工。国际业务发展面临前所未有的困难，企业发展路在何方?

　　面对问题，找出应对之策方能显示管理者的担当与能力。

　　管道局缅甸分公司一名市场开发人员表示，疫情发生后，接到了许多业主的电话或者视频，想了解最多的就是中国的疫情防控措施。市场开发人员向他们说明了中国的疫情防控措施和成果，这样的举措成功吸引了更多业主的注意，他们对中国采取的措施有了更加清晰的了解，也更加信任中国的企业。市场开发人员及时调整思路，把疫情带来的“致命伤”成功转化为“吸引点”。

　　如此看来，市场形势“悲观”时，却是我们认清自身、补齐短板、大展拳脚的好时机。

“稳”与“变”：企业角色如何演进

　　“两只黑天鹅”带来的重大危机，会将过去企业经营管理中的积弊暴露无遗。但如壮士断腕，对这些可能危及企业生存和发展的不利因素作个深刻梳理，企业发展将步入崭新天地。

　　2001年1月，阿里巴巴的账面上只剩能维持半年多的700万美元，更可怕的是，当时的阿里巴巴并没有找到赚钱的办法，陷入自创业以来最困难最危机的境地。决策层果断改革，将业务收回杭州，效果立竿见影，每月的成本立刻从100万美元降到了50万美元，赢得了一年的宝贵喘息时间。

　　对于这些善于控制成本、市场目标明确的公司而言，严冬或许是一个新的机遇，就如一个优秀的猎手，在寒风中耐心等待，等待着属于自己的机遇。

　　以人为鉴，可以知得失。当下，我们需要重新思考业务吸引力矩阵，将现有业务和未来业务进行盘点和重新决策。一个具有高吸引力的市场应该有较大的市场规模、成长潜力以及较少或适度的竞争。

　　面对前所未有的压力，一些成功的做法值得我们总结。2018年，管道局根据集团公司新时期发展思路和中油工程“三步走”发展目标，结合企业发展阶段性特征，提出协调发展四大业务，为企业带来了丰厚的收益。今年，管道局结合企业实际，进一步明确了要协调发展工程建设、技术服务、油气运营和社会服务业务，全面提升核心竞争力。

    长远来看，除四大业务外，管道局部分业务因划拨和重组，已经不具备竞争优势。对于“流血型”业务，在现金流好的时候，企业也许会视其为“鸡肋”，还在观望和犹豫是否予以保留。现在，危机来了，必须重新考虑业务方向，这或许会使前期投入无法收回，但至少不会成为未来现金流的重大“拖累”，还可释放被占用的资源。

　　所以，全力开展以四大业务为代表的“重点机遇”业务，从“流血型”业务快速回收现金流，将回收的现金流投入到巩固“重点机遇”业务及“能力提升”业务的布局上。对“坚决退出”的业务，毫不犹豫地采取关停并转措施，以避免对企业现金流和资源的再度消耗。

“取”与“舍”：倒逼机制如何落地

　　“严冬”中，我们努力变“熬冬”为“冬训”，但“冬训”也讲究方式方法，“胡子眉毛一把抓”不可取。

　　通过调查，众多二级单位对待节支的态度不尽相同。部分单位从提高经营效益角度考虑，将业务进行分包，自有员工闲置。而有的单位则不再与第三方服务公司签约，发动员工开展厂区清洁、洒扫等作业，从点滴中细抠成本。

　　当前，仍有不少员工存在不想“干活儿”的想法，觉得一些活儿干起来“掉价没面丢份儿”。分包商和第三方服务公司的存在，也让部分员工思想上存在误区，以“高端人才”自居，盲目自信，甚至不愿学技术，不愿练手艺，不愿吃苦受累，认为有些工作太“低端”，缺乏吃苦耐劳、刻苦钻研、勤奋好学的精神。

　　只有符合经营和业务需要，并能支撑企业运转的才能称之为人才。在新经营环境下，以“重点机遇”及“能力提升”业务为重点，区分哪些员工是真正的人才，哪些需要“回炉”锻炼，制订专项培训计划，倒逼人才培养非常有必要。

　　2020年，管道局力争实现管理费用和项目成本压降2.18亿元，全局综合利润率提升1%，“两金”余额压降25%等目标。在各项量化指标中，管道局提出将工程项目成本压减10%-15%，机关管理费在集团公司和中油工程制定的同比压缩30%的标准上再压缩。

　　目标已明确，如何落地，同样需要建立倒逼机制。

　　国际油价的高低取决于市场，控制企业的成本取决于自身。低成本不是短期的应急之策，而是长期的战略举措。工作中，需要抓住主要矛盾，通过加强管理、大力开拓市场、提升项目创效能力、创新经营管控手段、加快推进科技创新、做好舆论宣传引导等举措，让每一个岗位都为价值“赋能”，为效益“加持”。

　　身处“严冬”，想要保证既定目标实现，就要将“一切成本皆可控”的理念根植于心，将确保能够活下去作为第一要义，这才是唯一出路。

“危”与“机”：企业治理如何与时俱进

　　瞬间改变的外部环境也许足以危及企业的生存，但长远来看，国内油气设施建设市场处于重要机遇期，国家油气体制改革也为我们带来了难得的发展机遇。用长远眼光看待已发生或今后可能会发生的外部环境突变，是企业应对重大危机的应有之举。

　　危机会催生市场需求的改变，因而建立以合作方为中心的思维方式，采用合作方导向的运作机制，通过多元手段，让企业的产品和服务顺应变化，在如今背景下显得尤为重要。

　　明确“蓄水池”理念。继续打好“两金”压控攻坚战，进一步强化市场风险意识，进一步强化工程结算过程管控，进一步规范内部经济行为，帮助企业提高资金周转效率，助力企业稳健发展。

　　明确“提供什么”。管道局的设计咨询、技术研发、核心能力建设都要从合作方需求出发，进行“无中生有”的创造。疫情发生后，格力电器用10天时间就建立起大规模口罩生产线；中石化加油站开始卖菜，一举打入生鲜领域。这些“无中生有”的“神”操作值得我们借鉴思考。

　　明确“如何提供”。层层汇报式的信息传递会造成合作方反馈的割裂和失真。好的交互体验，应该让每个与合作方接触的人，都在第一时间进行信息收集反馈，并尽可能确保问题得到及时处理。

　　明确“损失处理”。要在竞争的“红海”里构建品牌忠诚度，必须考虑如何让业主的投入最小化，牢牢抓住问题和短板，积极寻找破解之法。同时，在业主关切、同行又在规避的痛点上启动倒逼承诺。

　　当前油气产业链受到全面冲击，这场“战斗”中谁都不能旁观，需要我们保持胆量与勇气，镇定自若，掌控全局。我们有理由相信，走过“严冬”的管道局，一定会拥抱更广阔的市场。